Mitarbeiter kündigen, obwohl alles passt:Was der Zeitpunkt über deine Führung sagt

Es beginnt fast immer gleich. Jemand steht in deiner Tür und fragt, ob du kurz fünf Minuten hast. Schon daran, wie er die Tür hinter sich schließt, weißt du, worum es geht. Dann sitzt er dir gegenüber und sagt Sätze, die er sich vorher zurechtgelegt hat. Es liegt nicht an dir, er möchte sich weiterentwickeln. Da ist ein Angebot, das er nicht ausschlagen kann.

Du reagierst professionell. Du bedankst dich für die Offenheit und klärst die Übergabe. Am Abend formulierst du schon die Stellenanzeige. Manchmal spürst du dabei einen Stich. Und manchmal spürst du erstaunlich wenig.

Irgendwann fällt dir auf, dass du diese Szene kennst. Nicht mit derselben Person, aber mit demselben Ablauf. Die Erklärungen liegen bereit, der Fachkräftemangel und eine Generation, die angeblich nirgends lange bleibt. Manches davon stimmt. Aber wenn gute Leute immer wieder gehen, obwohl Gehalt und Aufgaben eigentlich passen, lohnt sich eine Frage, die in kaum einem Austrittsgespräch gestellt wird. Nicht, warum sie gehen. Sondern wann.

Austrittsgespräche sind höflich. Wer geht, will gut gehen, mit einem ordentlichen Zeugnis und ohne Streit zum Schluss. Was gesagt wird, ist deshalb meist die verträglichste Version der Wahrheit. Der Zeitpunkt dagegen lässt sich nicht schönreden. Er steht schwarz auf weiß in den Personalunterlagen.

Ich sehe Führung als Beziehung, und zwar nicht im romantischen Sinn, sondern ganz praktisch. Ein Mensch kommt in dein Unternehmen und bindet sich ein Stück weit an dich. Wie jede Bindung durchläuft auch diese Stufen. Am Anfang geht es ums Ankommen. Später geht es darum, ob die Beziehung auch etwas zurückgibt und ob in ihr Platz für etwas Eigenes bleibt.

Diese Fragen sind sehr alt. Jedes Kind stellt sie in seinen ersten Jahren schon einmal, zuerst nach Sicherheit, dann nach Versorgung, später nach dem eigenen Willen und schließlich danach, ob es gesehen wird. Ausführlich erkläre ich diese Abfolge im Grundlagenbeitrag über Prägung in der Kindheit, und wie Partnerschaften sie noch einmal durchlaufen, zeigt Wann Beziehungen kippen. Mit Arbeitsbeziehungen ist es aus meiner Erfahrung erstaunlich ähnlich.

Wenn Menschen in deinem Unternehmen immer wieder an derselben Stelle gehen, ist das deshalb selten Zufall. Die Liste deiner Abgänge ist ein ziemlich ehrliches Protokoll darüber, an welcher Stelle Bindung bei dir schwer wird. Eine Einschränkung gehört gleich dazu. Die Zeitfenster, die ich gleich beschreibe, sind grobe Erfahrungswerte. Sie sind Hinweise, keine Gesetze. Menschen ziehen um oder werden abgeworben, und ein einzelner Abgang sagt wenig. Aussagekräftig wird es erst, wenn sich eine Stelle wiederholt.

Manche gehen, bevor sie richtig angekommen sind, oft noch in der Probezeit. Sie haben nichts falsch gemacht, und du hast ihnen nicht gekündigt. Sie haben selbst entschieden, dass es nicht passt.

Wenn du zurückschaust, was in diesen Wochen passiert ist, findest du selten etwas Dramatisches. Eher eine Abwesenheit. Die Einarbeitung bestand aus einem Laptop und einem Zugang zum Wiki. Du warst viel unterwegs, und die Kollegin, die sich kümmern sollte, hatte selbst keine Zeit. Fragen landeten irgendwo und kamen nicht zurück. Der neue Mensch hat keinen Boden gefunden.

Oft weist das auf die allererste Zeit des Lebens, als die Grundfrage lautete: Bin ich sicher? Wer selbst früh gelernt hat, dass man sich auf niemanden verlassen kann, und sich trotzdem durchgebissen hat, unterschätzt leicht, wie sehr ein neuer Mensch in den ersten Wochen eine verlässliche Gegenwart braucht. Er hatte sie ja auch nicht und ist trotzdem durchgekommen. Also erwartet er unbewusst dasselbe von anderen.

Es gibt eine zweite mögliche Spur, und sie sieht von außen ähnlich aus. Manche Führungskräfte stellen ein, wenn sie selbst nicht mehr können. Dann wird nicht nach Passung ausgewählt, sondern nach Entlastung, und wer kommt, soll vor allem sofort tragen. Unterscheiden lässt sich das oft an dem, was die Gehenden sagen. „Ich wusste nie, woran ich bei dir bin“ weist eher auf das Erste. „Das war nicht das, was wir besprochen hatten“ weist eher auf das Zweite.

Diese Stelle kennen viele Unternehmer besonders gut. Die Einarbeitung ist vorbei, der Mensch ist längst produktiv, vielleicht ist er sogar der, auf den du dich inzwischen am meisten verlässt. Und dann, oft ohne Vorwarnung, kommt die Kündigung.

Was sich in dieser Zeit verändert, ist die Frage, die jemand innerlich an seinen Arbeitsplatz stellt. Am Anfang lautete sie, ob er hier Boden findet. Jetzt lautet sie, ob hier auch etwas zurückkommt. Gemeint ist nicht nur Geld. Gemeint sind Entwicklung und Zuwendung, ein Gespräch über die eigene Zukunft, ein Mensch, der sich dafür interessiert, wie es einem geht, wenn gerade nichts brennt.

Viele Führungskräfte melden sich vor allem dann, wenn etwas schiefläuft. Solange es läuft, ist Schweigen ihr größtes Lob. Sie meinen das nicht böse. Für sie ist es ein Zeichen von Vertrauen, jemanden in Ruhe zu lassen. Beim anderen kommt es als Abwesenheit an.

Auch hier gibt es zwei Spuren. Die eine reicht in die Versorgungsphase zurück, die etwa mit acht Monaten beginnt und bis ungefähr zweieinhalb Jahre dauert, als es darum ging, ob genug Zuwendung da ist. Wer sich damals angewöhnt hat, nichts zu brauchen, spürt auch bei anderen schlecht, dass sie etwas brauchen. Die andere führt in die Jahre zwischen vier und sieben, in denen es ums Gesehenwerden geht. Wer selbst nur für Ergebnisse gesehen wurde, sieht bei anderen oft auch nur die Ergebnisse. Auch das lässt sich am Erleben der Gehenden unterscheiden. „Es hat sich niemand um mich gekümmert“ klingt anders als „Niemand hat gesehen, was ich hier leiste“.

Die dritte Stelle ist die schmerzhafteste, weil hier oft die Besten gehen. Menschen, die vier oder fünf Jahre bei dir waren, die mit dem Unternehmen gewachsen sind und jetzt mehr wollen. Einen eigenen Bereich, in dem sie wirklich entscheiden.

Und dann stoßen sie an eine Decke, die niemand ausgesprochen hat. Sie heißen Bereichsleiter, haben aber kein eigenes Budget. Sie dürfen Vorschläge machen, aber die wichtigen Entscheidungen fallen weiter an deinem Schreibtisch. Irgendwann merken sie, dass sie hier nicht weiter wachsen können, ohne mit dir zu kollidieren. Manche gehen dann im Streit, andere ganz leise.

Diese Abgänge erzählen oft etwas über die Autonomiephase, etwa zweieinhalb bis vier Jahre, und über die Frage, ob neben einem anderen Willen ein eigener bestehen darf. Auch hier gibt es zwei Gesichter. Die eine Führungskraft hält die Entscheidungen fest, weil fremder Wille sich für sie wie Kontrollverlust anfühlt. Wie sich das im Alltag zeigt, kennst du vielleicht aus Mikromanagement oder von dem Drang, alles selbst machen zu wollen. Die andere scheut den Konflikt. Sie verspricht mehr Verantwortung, bleibt aber so vage, dass niemand sie wirklich bekommt, weil ein klares Ja ebenso wie ein klares Nein sich gefährlich anfühlt. Der starke Mitarbeiter geht dann nicht, weil man ihm etwas verweigert hat. Er geht, weil er nie eine Antwort bekommen hat.

Fast jeder Unternehmer, der an dieser Stelle hängt, hat einen Satz, der ihn stützt. Wer gehen will, soll gehen. Niemand ist unersetzbar. Ich halte niemanden fest. Das hier ist Business und nichts Persönliches. Diese Sätze klingen souverän, und manchmal sind sie richtig. Niemand sollte über Schuldgefühle gehalten werden.

Aber sie haben oft noch eine andere Aufgabe. Sie schützen davor, etwas zu fühlen, wenn jemand geht. Wer früh erlebt hat, dass Festhalten nichts nützt, weil der andere trotzdem ging oder trotzdem nicht kam, macht daraus eine Haltung. Dann lässt er Menschen gehen, bevor er überhaupt merkt, dass es ihm etwas ausmacht.

Manchmal geht er sogar innerlich schon vorher. Sobald jemand unzufrieden wirkt, zieht er sich ein Stück zurück und bezieht ihn seltener ein. Das fühlt sich an wie Selbstschutz. Für den anderen ist es eine Bestätigung, dass er hier nicht mehr gemeint ist. Und wenn er dann tatsächlich kündigt, hat sich die Erwartung erfüllt, die den Rückzug ausgelöst hat.

Achte beim nächsten Mal darauf, was in deinem Körper passiert, wenn jemand sagt, dass er geht. Ein Ziehen in der Brust, eine Hitze, die nach Wut aussieht, eine Erleichterung oder eine merkwürdige Leere. Gerade die Leere ist eine wichtige Information. Wenn ein Mensch geht, mit dem du jahrelang gearbeitet hast, wäre Trauer angemessen. Wer an dieser Stelle nichts spürt, hat oft gelernt, sie zu überspringen. Warum dieses Überspringen auf Dauer teuer wird, steht in Nicht weinen können.

Für mich spiegelt ein Unternehmen die innere Struktur dessen, der es führt, nur in größerem Maßstab. Je kleiner die Firma, desto direkter zeigt sich das. Was du in dir nicht halten kannst, kann deine Organisation auch nicht halten.

Wer sich selbst schwer bindet, schafft um sich herum Strukturen, in denen auch andere schwer Fuß fassen. Nicht absichtlich, sondern über viele kleine Entscheidungen, von denen jede für sich vernünftig klingt. Es gibt keine regelmäßigen Einzelgespräche, weil die Leute ja kommen können, wenn etwas ist. Rückmeldung gibt es, wenn etwas schiefgeht. Rollen bleiben unklar, weil Klarheit auch dich festlegen würde. Und eine Gehaltserhöhung bekommt, wer mit Kündigung droht. So lernen alle im Haus sehr schnell, dass man bei dir vor allem durch Gehen etwas bekommt.

Dazu kommt ein Mechanismus, der mit Angst zu tun hat. Steht der Mensch an der Spitze innerlich unter Alarm, wird eine Organisation steiler. Entscheidungen wandern nach oben, Verantwortung nach unten. Wer gern auf Augenhöhe zusammenarbeitet, hält das nicht lange aus und geht zuerst. Es bleiben die, die gelernt haben, mit Angst zu leben. Von außen sieht das dann wie Loyalität aus.

Schreib die letzten acht oder zehn Menschen auf, die von sich aus gegangen sind. Dazu nur zwei Daten, den Eintritt und den Austritt. Und eine einzige Zeile zu jedem, nämlich das, was du in den Wochen vor seiner Kündigung mit ihm nicht besprochen hast. Du wirst vermutlich keine exakte Regel finden. Aber du wirst sehen, ob sich die Abgänge an einer Stelle häufen und welches Schweigen ihnen jeweils vorausging.

Dann schau auf dich selbst. Wann bist du gegangen, als du noch angestellt warst? Nach wie vielen Monaten oder Jahren, und mit welchem Gefühl? Viele Unternehmer haben sich selbstständig gemacht, weil sie irgendwann an eine Decke gestoßen sind. Es lohnt sich, ehrlich zu prüfen, ob du für andere inzwischen genau diese Decke geworden bist.

Und wenn das nächste Mal jemand kündigt, spring nicht sofort in die Übergabe. Stell eine einzige echte Frage, zum Beispiel diese: Wann hast du zum ersten Mal ans Gehen gedacht? Die Antwort zeigt dir den eigentlichen Zeitpunkt, und der liegt meist deutlich vor der Kündigung. Dann halte für einen Moment aus, was du dabei fühlst, bevor du wieder professionell wirst.

Was du dagegen lassen kannst, sind die üblichen Bindungsprogramme, solange sich an dir nichts verändert. Ein Obstkorb und ein Teamevent ersetzen nicht die Erfahrung, dass hier jemand bleibt, wenn es schwierig wird. Wer sich überfordert fühlt, weil er ohnehin schon alle trägt, findet in Führungskraft überfordert die andere Seite dieses Musters.

Deine Art, Menschen zu halten oder gehen zu lassen, hast du nicht in einem Führungsseminar gelernt, sondern in deinen frühesten Beziehungen, Jahrzehnte bevor du Verantwortung für andere übernommen hast. Deshalb lässt sie sich auch nicht per Leitbild ändern. Du kannst dir vornehmen, mehr Gespräche zu führen, und wirst sie trotzdem absagen, sobald der Kalender voll ist.

Verändern kann sie sich durch eine andere Erfahrung, nämlich die, dass jemand bei dir bleibt, auch wenn du dich zeigst, mit einem Zweifel oder einem Fehler. Wer das selbst mit einem Menschen erlebt hat, bei dem sich das alte Muster nicht wiederholt, kann es anderen leichter geben. Dann ändert sich nicht nur die Fluktuation. Es ändert sich, wie es sich anfühlt, in deinem Unternehmen zu arbeiten.

Mehr über Führung und Unternehmertum findest du unter Geld & Business.