Führungskraft überfordert:Wenn du alle trägst und niemand dich
Von oben Druck, von unten Bedürfnisse, dazwischen du. Und abends sitzt du im Auto vor der Haustür, weil du noch fünf Minuten brauchst, in denen niemand etwas will. Überforderung hat oft mehr mit einer alten Rolle zu tun als mit der Arbeit.
Erik Rulands · 16. Oktober 2026 · 8 Min. Lesezeit
Um 7:30 Uhr die erste Mail von oben: Die Zahlen müssen bis Mittag stehen. Um 8:15 Uhr steht ein Teammitglied in der Tür, weil es zu Hause gerade schwierig ist. Um 9 Uhr das Meeting, in dem du die Entscheidung der Geschäftsführung verteidigen musst, die du selbst für falsch hältst. Und zwischendurch die vierzig ungelesenen Nachrichten, die alle dringend sind.
Abends sitzt du im Auto vor deinem Haus und gehst nicht gleich hinein. Fünf Minuten nur, in denen niemand etwas von dir will. Und in diesen fünf Minuten merkst du, wie müde du bist. Nicht die Müdigkeit nach einem langen Tag, sondern eine, die tiefer sitzt.
Überforderung bei Führungskräften ist weit verbreitet und wird kaum ausgesprochen. Wer führt, soll Sicherheit ausstrahlen. Wer zugibt, dass ihm alles zu viel wird, riskiert, als schwach zu gelten. Also hält man durch. Und genau dieses Durchhalten ist oft Teil des Problems.
Zwischen allen Stühlen
Führung, besonders im mittleren Management, ist eine strukturell schwierige Position. Von oben kommen Erwartungen, die man nicht selbst gesetzt hat. Von unten kommen Bedürfnisse, die man nicht immer erfüllen kann. Und man selbst steht dazwischen und soll beides zusammenhalten.
Diese Position ist anstrengend, und das liegt nicht an dir. Aber wie stark sie dich belastet, hängt auch davon ab, wie du sie ausfüllst. Manche Führungskräfte können die Spannung halten, ohne sich zerreißen zu lassen. Andere erleben jeden Konflikt zwischen oben und unten so, als müssten sie ihn persönlich auflösen. Sie fühlen sich verantwortlich für die Zufriedenheit aller. Und genau das ist nicht zu schaffen.
Die Rolle, die du schon kanntest
Viele Führungskräfte, die sich überfordert fühlen, haben eine bestimmte Vorgeschichte. Sie waren schon als Kinder diejenigen, auf die man sich verlassen konnte. Sie waren das vernünftige Kind, das die Eltern entlastet und auf die Geschwister aufgepasst hat. Manchmal auch das Kind, das einen überforderten Elternteil gestützt hat, als es selbst noch Halt gebraucht hätte.
Diese Kinder lernen früh, Verantwortung zu tragen und die Bedürfnisse anderer zu spüren, bevor jemand sie ausspricht. Ihre eigenen Bedürfnisse müssen warten. Und sie bekommen Anerkennung dafür, denn sie sind die Großen, auf die man sich verlassen kann.
Oft beginnt das noch früher, als die Familiengeschichte vermuten lässt. Im Alter von etwa acht Monaten bis zweieinhalb Jahren steht für ein Kind die Versorgung im Vordergrund, und es fragt: Ist genug für mich da? Wer darauf zu oft ein Nein gespürt hat, findet manchmal eine Lösung, die nach Stärke aussieht. Er braucht nichts mehr und wird stattdessen der, der die anderen versorgt. Später, in einer Familie, die Unterstützung braucht, ist diese Rolle dann schon bereit.
Als Erwachsene werden solche Menschen oft hervorragende Führungskräfte. Sie haben ein feines Gespür für ihr Team und halten Druck aus. Nur hören sie nicht auf, alles zu tragen. Die Führungsrolle fühlt sich an wie die Rolle in der Familie damals. Und genau wie damals fragt niemand, wer eigentlich sie trägt.
Wenn der Chef wie ein Vater wirkt
Hinzu kommt, dass dich deine Position von zwei Seiten an alte Stellen rührt. Ein Geschäftsführer, der unzufrieden ist, kann dich so tief treffen wie ein Vater, der enttäuscht war. Warum ein Vorgesetzter diese Macht hat, ist das Thema von Narzisstischer Chef und Toxischer Chef. Für Führungskräfte in der Mitte kommt die andere Richtung dazu. Ein Team, das unzufrieden ist, kann sich anfühlen wie Geschwister, die man nicht beschützen konnte. So stehst du gleich doppelt in einer alten Szene: nach oben als Kind, das genügen will, nach unten als großes Geschwister, das für alle sorgt.
Wer das nicht erkennt, reagiert auf die Arbeit mit einer Intensität, die ihn auslaugt. Jede Kritik von oben wird zur existenziellen Bedrohung. Jede Unzufriedenheit im Team wird zum persönlichen Versagen. Und weil diese Reaktionen so alt sind, lassen sie sich mit Zeitmanagement oder Delegationstechniken kaum beeinflussen.
Warum du dir keine Hilfe holst
Überforderte Führungskräfte holen sich auffällig selten Unterstützung. Sie fragen nicht nach mehr Ressourcen und sagen nicht Nein zu zusätzlichen Projekten. Wenn man sie fragt, warum, kommen vernünftige Antworten: Es ist kein Budget da, und das Team ist ohnehin ausgelastet.
Darunter liegt oft etwas anderes. Hilfe zu holen würde bedeuten, zuzugeben, dass man es nicht allein schafft. Und für jemanden, dessen Wert schon als Kind daran hing, alles zu schaffen, ist das eine Bedrohung. Lieber noch eine Stunde länger arbeiten als einmal schwach wirken.
Dazu kommt bei vielen das Gefühl, eigentlich gar nicht auf diese Position zu gehören. Wer sich insgeheim für einen Hochstapler hält, wird kaum zugeben, dass er an seine Grenzen kommt. Woher dieses Gefühl kommt, zeigt Hochstapler-Syndrom. Und wer glaubt, nur er könne es richtig machen, gibt ohnehin nichts ab. Was dahintersteckt, beschreibe ich in Alles selbst machen wollen.
Woran du Überforderung erkennst
- Du kommst morgens schon erschöpft im Büro an.
- Du sagst Ja zu neuen Projekten, bevor du geprüft hast, ob dafür Zeit da ist.
- Kleinigkeiten bringen dich aus der Fassung, über die du früher gelacht hättest.
- Du triffst Entscheidungen zunehmend nach dem Prinzip des geringsten Widerstands.
- Du kannst dich an den letzten Feierabend nicht erinnern, an dem du wirklich abgeschaltet hast.
- Dein Körper meldet sich mit Verspannungen und schlechtem Schlaf.
- Du hast das Gefühl, alle zufriedenstellen zu müssen, und niemand ist es.
Was Überforderung mit deinem Team macht
Überforderte Führungskräfte versuchen oft, ihr Team vor der eigenen Belastung zu schützen. Sie lassen sich nichts anmerken und fangen ab, was von oben kommt. Das ist gut gemeint. Aber Teams spüren mehr, als man denkt.
Ein Team, dessen Führungskraft überfordert ist, wird unsicher. Es merkt, dass Entscheidungen zögerlich kommen und der Chef gereizt reagiert. Und es lernt, keine Probleme mehr zu bringen, um ihn nicht zusätzlich zu belasten. Damit fehlen genau die Informationen, die eine Führungskraft braucht.
Manche überforderten Führungskräfte reagieren auch mit mehr Kontrolle. Weil sie das Gefühl haben, dass ihnen alles entgleitet, wollen sie umso mehr im Blick behalten. Das kostet zusätzliche Kraft und nimmt dem Team die Luft. Aus Überforderung wird so leicht Mikromanagement, und das Team zahlt den Preis dafür.
Die Erschöpfung, die nicht vom Arbeiten kommt
Ein großer Teil der Erschöpfung bei Führungskräften kommt nicht von der Arbeit selbst. Er kommt vom Zurückhalten. Von all den Sätzen, die man im Meeting nicht gesagt hat. Von dem Ärger über eine Entscheidung, die man nach unten verkaufen muss. Von der Traurigkeit über ein Teammitglied, das gehen musste. Von der Angst, den Erwartungen nicht zu genügen.
All diese Gefühle haben in der Führungsrolle keinen Platz. Also werden sie zurückgehalten, und dieses Zurückhalten kostet Energie, Tag für Tag. Hinter jeder Erschöpfung steht oft eine Spannung, und hinter jeder Spannung ein Impuls, der nicht leben durfte. Oft zieht sich das bis in die Nacht. Darum geht es in Gedankenkarussell nachts.
Der Mythos von der starken Führungskraft
In vielen Unternehmen gibt es ein unausgesprochenes Bild davon, wie eine gute Führungskraft zu sein hat. Belastbar, entscheidungsstark, souverän, immer ansprechbar. Jemand, der alles im Griff hat und sich nichts anmerken lässt. Wer diesem Bild nicht entspricht, so die unausgesprochene Regel, ist für die Rolle nicht geeignet.
Dieses Bild ist nicht nur unrealistisch. Es ist schädlich. Denn es zwingt Führungskräfte, ihre Grenzen zu verbergen, bis es zu spät ist. Und es macht genau die Menschen krank, die am verantwortungsvollsten mit ihrer Rolle umgehen.
Eine Führungskraft, die sagt: Das ist gerade zu viel, ich brauche Unterstützung, zeigt keine Schwäche. Sie zeigt etwas, das in vielen Organisationen fehlt: Ehrlichkeit über die eigenen Grenzen. Und sie gibt ihrem Team die Erlaubnis, dasselbe zu tun. Ein Team, das erlebt, dass Grenzen ausgesprochen werden dürfen, bringt auch seine eigenen Probleme früher auf den Tisch. Und damit bekommst du genau die Informationen zurück, die dir in der Überforderung gefehlt haben.
Was dir hilft
Unterscheide Belastung und Überforderung. Nicht jede volle Woche ist Überforderung. Belastung ist, wenn viel zu tun ist. Überforderung ist, wenn du das Gefühl hast, nie zu genügen, egal wie viel du tust. Das Erste lässt sich mit Organisation lösen. Das Zweite nicht.
Sag Nein nach oben. Das ist für viele Führungskräfte der schwierigste Schritt. Aber eine Führungskraft, die alles annimmt, schützt weder sich noch ihr Team. Ein Nein kann sachlich sein: Das schaffen wir in diesem Zeitraum nicht, ohne andere Projekte zu gefährden. Welche Projekte sollen warten? Warum dir das Nein schwerer fällt, als die richtigen Sätze vermuten lassen, steht in Nein sagen lernen.
Gib Verantwortung zurück. Du musst nicht jedes Problem deines Teams lösen. Du darfst Fragen zurückgeben: Was schlägst du vor? Was brauchst du von mir? Das ist kein Abschieben, sondern Führung. Und es nimmt dir eine Last, die du nie tragen musstest.
Such dir einen Raum, in dem du nicht führen musst. Führungskräfte brauchen einen Ort, an dem sie nicht stark sein müssen. Das kann ein Kollege auf gleicher Ebene sein oder ein Coaching, ein Ort jedenfalls, an dem du zugeben kannst, dass es dir zu viel ist. Ohne diesen Raum wird die Rolle irgendwann zum Gefängnis.
Hör auf deinen Körper, bevor er laut wird. Wenn du über Wochen schlecht schläfst, ständig angespannt bist oder dich kaum noch erholst, ist das ein Signal. Sprich mit deiner Ärztin oder deinem Arzt, bevor der Körper die Pause erzwingt.
Und frag dich, wessen Last du eigentlich trägst. Manchmal ist es die Last der Firma. Manchmal ist es eine viel ältere, die Last des Kindes, das die Familie mitgetragen hat. Wenn du das erkennst, kannst du anfangen, sie abzulegen. Nicht alles auf einmal, aber Stück für Stück. Ein guter Anfang ist der Moment, in dem du merkst, dass du schon wieder das Problem eines anderen zu deinem machst, und es diesmal bei ihm lässt.
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