Streit mit dem Geschäftspartner:Was unter der Sachfrage verhandelt wird

Auf der Tagesordnung stand ein einziger Punkt, die Einstellung eines zweiten Vertrieblers. Drei Stunden später saßt ihr immer noch im Besprechungsraum, und die Luft im Raum war längst verbraucht. Auf dem Heimweg spielst du das Gespräch noch einmal durch, Satz für Satz, und merkst, wie dein Kiefer arbeitet. Zu Hause fragt jemand, worum es eigentlich ging. Du fängst an zu erklären und hörst selbst, dass die Erklärung nicht trägt. Es ging um eine Stelle. Es fühlte sich an, als ginge es um alles.

Am nächsten Morgen kommt eine sachliche Mail mit einer Zusammenfassung der Positionen, die Steuerberaterin in Kopie. Du liest den Gesellschaftsvertrag wieder, zum ersten Mal seit Jahren. Du weißt jetzt, was im Fall einer Trennung passieren würde. Was du nicht weißt, ist, wie ihr wieder zusammenarbeiten sollt.

Wenn du mit jemandem ein Unternehmen führst, kennst du solche Abende vermutlich. Und du kennst den Satz, mit dem man sie hinterher zusammenfasst: Es geht ums Prinzip. Das stimmt sogar. Nur geht es selten um das Prinzip, über das gestritten wurde.

Ein sachlicher Konflikt hat eine bestimmte Eigenschaft. Er bewegt sich, wenn neue Argumente auf den Tisch kommen. Jemand rechnet etwas vor, der andere sieht es ein oder bringt einen besseren Einwand, und am Ende steht eine Entscheidung, mit der beide leben können.

Der andere Streit bewegt sich nicht. Er ist zu groß für seinen Anlass, und er folgt einem Ablauf, den du inzwischen vorhersagen könntest. Du weißt, wer nach zwanzig Minuten lauter wird und wer verstummt. Du weißt, wer gegen elf Uhr abends nachgibt, nur damit es aufhört, und wer danach zwei Tage lang kühl ist. Ihr könntet das Protokoll eurer nächsten Gesellschafterrunde schon jetzt schreiben.

Wenn das so ist, wird unter der Sachfrage etwas anderes verhandelt. Und es lohnt sich, das ernst zu nehmen, bevor ihr den nächsten Anwaltstermin macht. Ein Vertrag kann regeln, wie ihr auseinandergeht. Wie ihr zusammenbleibt, kann er nicht regeln.

Denk zurück an die Gründungszeit. Was hat dich an diesem Menschen überzeugt? Meist ist es genau das, was dir selbst fehlte. Er konnte auf Fremde zugehen, während du dich am wohlsten gefühlt hast, wenn dich niemand anspricht. Oder sie hatte jede Woche eine neue Idee, und du warst derjenige, der jede Idee auf ihr Risiko abklopft. Ihr habt euch ergänzt, und es fühlte sich an, als wärt ihr zusammen unschlagbar.

Die Paartherapie nennt so ein Zusammenspiel Kollusion, ein Begriff, den der Schweizer Psychiater Jürg Willi in den Siebzigerjahren eingeführt hat. Zwei Menschen tragen dieselbe offene Frage in sich und beantworten sie auf entgegengesetzte Weise, und gerade das macht sie füreinander so passend. Willi hat das an Liebespaaren beschrieben. Ich begegne demselben Zusammenspiel zwischen Geschäftspartnern mindestens ebenso oft.

Die Ergänzung, die so gut funktioniert, hat nämlich eine verborgene Aufgabe. Jeder von euch hält beim anderen den Teil in Schach, den er bei sich selbst nicht leben will. Wer vorsichtig ist, muss den eigenen Wagemut nie spüren, solange der andere ihn trägt. Und wer mutig ist, muss die eigene Angst nie fühlen, weil der andere sie für beide übernimmt. Ihr habt euch die Angst geteilt wie ein Erbe. Er bekam die vor dem Stillstand, du die vor dem Absturz.

Das ist am Anfang ein Geschenk. Es spart beiden eine Entwicklung, die schwer wäre. Gleichzeitig hält es euch beide genau dort fest, wo ihr wart, als ihr euch kennengelernt habt. Ein Unternehmen ist für mich eine Ausdehnung der inneren Struktur derer, die es führen. Wenn es zwei sind, wird das Unternehmen zur Ausdehnung ihres Zusammenspiels, mit allen Stärken und genau an den Stellen, an denen beide sich etwas ersparen.

Viele Gesellschafter wundern sich, dass ihre schwersten Konflikte nicht in der Gründungszeit kamen. Damals war alles knapp, das Geld und der Schlaf. Und trotzdem hat es funktioniert. Der Druck von außen hat euch zusammengehalten. Wenn das Unternehmen ums Überleben kämpft, ist kein Platz für alte Fragen.

Dann kommt das erste Jahr mit echtem Gewinn oder ein Investor, der an euch glaubt. Der Druck lässt nach, und in den Raum, der dabei frei wird, ziehen die Fragen ein, die vorher keine Chance hatten. Es ist ein merkwürdiges Paradox. Erst der Erfolg macht den Streit möglich.

Paare kennen das aus der Zeit, wenn die erste Verliebtheit nachlässt. Was am Anfang angezogen hat, wird jetzt zum Vorwurf. Der Mutige ist plötzlich leichtsinnig, die Vorsichtige plötzlich eine Bremse. Die Eigenschaft ist dieselbe geblieben. Geändert hat sich, dass ihr sie nicht mehr braucht, um zu überleben, und deshalb anfangt zu spüren, was sie euch kostet.

Wenn ich auf solche Konflikte schaue, finde ich darunter sehr oft eine der Fragen, um die sich die ersten Lebensjahre eines Kindes drehen. Welche es ist, lässt sich nicht am Thema ablesen. Ein Streit über Geld kann eine Frage nach Anerkennung sein, ein Streit über eine Einstellung eine Frage nach Macht. Verlässlicher ist das Gefühl, das dich im heißesten Moment des Streits überfällt.

Fühlst du dich übergangen, geht es oft darum, wessen Wort gilt. Der Streit über das Marketingbudget ist dann eigentlich ein Streit darüber, ob du in diesem Unternehmen ernst genommen wirst. Oft liegt die Spur dann in der Phase der Autonomie, grob zwischen zweieinhalb und vier Jahren, als ein Kind ausprobierte, ob sein Wille Platz hat, ohne dass die Verbindung reißt.

Fühlst du dich ausgenutzt, geht es oft darum, wer mehr trägt. Das versteckt sich gern in Nebensätzen. „Ich war ja auch am Wochenende im Büro.“ „Irgendwer muss sich ja um die Buchhaltung kümmern.“ Darunter liegt die Frage, ob für dich genug zurückkommt, und sie ist oft älter als das Unternehmen.

Fühlst du dich unsichtbar, geht es darum, wer gesehen wird. Einer steht auf der Bühne und bekommt den Dank der Kunden. Der andere hält im Hintergrund alles zusammen und merkt, dass er es leid ist, nur bei der Weihnachtsfeier erwähnt zu werden. Diese Rechnung fühlt sich kleinlich an, deshalb wird sie selten offen gestellt. Sie wird dann über anderes beglichen.

Und fühlst du dich allein gelassen, geht es um die früheste Frage, ob du dich auf den anderen verlassen kannst. Ein Gesellschafter, der eine wichtige Entscheidung im Alleingang trifft oder sich still ein zweites Standbein aufbaut, rührt an etwas, das tiefer liegt als jede Vereinbarung. Wer die vier Grundfragen genauer kennenlernen will und wissen möchte, warum ich sie als Spur verstehe und nicht als Zuordnung, liest am besten Prägung in der Kindheit.

Für Unternehmerpaare gilt all das doppelt. Die Firma sitzt mit am Küchentisch, und es gibt keinen Feierabend, an dem man den Streit im Büro lassen könnte. Was privat nicht geklärt ist, wird im Unternehmen als Sachfrage verhandelt. Und was im Unternehmen schiefläuft, landet abends zwischen euch, ohne dass es noch jemand so nennt.

Der Streit über die neue Projektleiterin ist dann vielleicht auch ein Streit darüber, wer zu Hause bleibt, wenn das Kind krank ist. Die Frage, wer gegenüber der Bank unterschreibt, berührt auch die Frage, wer in dieser Ehe das letzte Wort hat. Häufig gibt es eine stille Verteilung. Einer ist das Gesicht nach außen, die andere hält nach innen alles zusammen, und das Team geht mit seinen Sorgen zu ihr, aber mit seinen Ideen zu ihm. Diese Verteilung kann jahrelang tragen. Sie kippt oft dann, wenn einer von beiden sich verändert und der andere spürt, dass seine Rolle wackelt.

Hilfreich ist zunächst etwas sehr Einfaches. Trennt die beiden Beziehungen räumlich und zeitlich. Gesellschafterfragen gehören in eine Runde mit Tagesordnung, im Büro und nicht beim Abendessen. Und die Zeit als Paar braucht Abende, an denen das Unternehmen nicht vorkommt, auch wenn das anfangs fast unmöglich wirkt. Wie dieselbe Dynamik in Beziehungen ohne gemeinsames Unternehmen aussieht, zeigt Immer derselbe Streit.

Ihr glaubt vielleicht, dass ihr eure Spannungen vor dem Team gut verbergt. Teams spüren sie trotzdem, so wie Kinder spüren, wenn zwischen den Eltern etwas nicht stimmt, auch wenn niemand streitet. Und sie reagieren ganz ähnlich. Sie lesen eure Stimmungen, bevor sie eine Frage stellen. Sie lernen, mit welchem Anliegen man zu wem geht. Sie werden vorsichtig mit Vorschlägen, die einem von euch missfallen könnten. Manche werden zu Boten zwischen euch, andere wählen still eine Seite.

Manche im Team kennen diese Rolle aus ihrer Kindheit, als sie zu Hause für den Frieden zwischen den Eltern zuständig waren. Was es mit einem Menschen macht, so früh Verantwortung für die Erwachsenen zu tragen, beschreibe ich in Parentifizierung. In einem Unternehmen zeigt sich der Preis meist nüchterner. Gute Leute gehen, oft zu einem Zeitpunkt, der mehr über die Führung verrät als über sie. Darum geht es in Mitarbeiter kündigen, obwohl alles passt.

Der naheliegende Weg ist der Kompromiss. Er teilt die Differenz, und in der nächsten Woche beginnt derselbe Streit an anderer Stelle. Ein Kompromiss hilft in Sachfragen. Wo unter der Sache etwas anderes verhandelt wird, braucht es zuerst Sichtbarkeit. Ihr müsst die Stelle erkennen, an der ihr euch verhakt, bevor ihr über das Budget weiterredet.

Ein Anfang ist eine Frage, die du dir vor der nächsten Runde stellst. Nicht, was sachlich auf dem Spiel steht, sondern was du befürchtest, wenn du hier nachgibst. Die ehrliche Antwort klingt selten nach Geschäft. Sie klingt eher nach „dann bin ich hier nichts mehr wert“ oder nach „dann bleibt alles an mir hängen“.

Ein zweiter Schritt ist unbequemer. Hol dir zurück, was du dem anderen überlassen hast. Wenn er immer der Mutige war, triff selbst eine Entscheidung mit Risiko und halte die Angst aus, die dabei kommt. Wenn sie immer die Bedenken hatte, prüf du die nächste Investition auf ihre Schwächen. Eine solche Verstrickung lässt sich von einer Seite aus lockern. Wer aufhört, seinen Teil des Zusammenspiels zu übernehmen, gibt dem anderen Raum, den eigenen Teil wiederzufinden. Das ist anfangs verwirrend für beide und manchmal ein Grund für noch mehr Streit. Danach wird es oft ruhiger.

Und manchmal hilft ein Gespräch, für das es weder Protokoll noch Beschlussvorlage gibt, mit einem Menschen, der zu keinem von euch gehört. Es geht dabei nicht darum, eine Entscheidung zu treffen. Es geht darum, dass jeder einmal ausspricht, welche Frage er unter der Sachfrage hört. Wer seine Wut im Gesellschafterkreis seit Jahren herunterschluckt, sollte vorher wissen, wohin sie sonst geht. Einiges dazu steht in Unterdrückte Wut.

Eine Trennung kann am Ende trotzdem der richtige Weg sein. Wenn ihr wirklich in verschiedene Richtungen wollt, ist es kein Scheitern, das anzuerkennen und sauber zu regeln. Nur solltest du vorher wissen, welchen Teil du in diesem Zusammenspiel gespielt hast. Sonst ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass du beim nächsten Mal jemanden findest, der ganz anders aussieht und an genau derselben Stelle drückt.

Innerhalb einer solchen Verstrickung sieht jeder vor allem den Anteil des anderen. Das ist kein Charakterfehler, das liegt in der Natur der Sache. Deshalb kommt man zu zweit selten heraus, so klug und gutwillig beide auch sind.

Das Muster ist viel älter als eure Firma. Verändern kann es sich dort, wo das vertraute Drehbuch nicht mehr greift, also in einer Beziehung, die anders antwortet als die alten. Für viele ist das zunächst eine Beziehung zu einem dritten Menschen, bei dem man das eigene Muster ansehen kann, ohne es gleich gegen den Partner zu verteidigen. Erst danach lässt sich am Gesellschaftertisch anders sprechen.

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