Dein Unternehmen wächst nicht: Warum es immer an derselben Stelle hakt

Der Umsatz liegt seit drei Jahren ungefähr bei derselben Zahl. Jedes Jahr gibt es einen Strategietag mit Flipchart und neuen Zielen. Du hast einen Vertriebsberater geholt und ein neues System für die Kundendaten eingeführt. Es bewegt sich etwas, und dann rutscht es wieder zurück.

Wenn du genauer hinschaust, fällt dir noch etwas auf. Jedes Mal, wenn das Unternehmen kurz vor dem nächsten Schritt steht, passiert irgendetwas. Ein wichtiger Mitarbeiter kündigt. Ein großer Kunde springt ab. Du wirst krank, ausgerechnet in dem Quartal, auf das es ankam. Oder du fängst ein neues Projekt an, das plötzlich all deine Kraft braucht. Es ist, als gäbe es eine unsichtbare Linie, die dein Unternehmen nicht überschreiten darf.

Natürlich gibt es Märkte und Wettbewerber. Die gehören zuerst geprüft, nüchtern und mit Zahlen. Aber wenn das Plateau bleibt, über verschiedene Märkte und verschiedene Strategien hinweg, verschiebt sich die Frage. Dann geht es weniger darum, was mit deinem Unternehmen los ist, als darum, was es mit dir zu tun hat.

Ich sehe ein Unternehmen als Ausdehnung der inneren Struktur des Menschen, der es führt. In kleinen und mittleren Firmen gilt das fast wörtlich. Die Abläufe zeigen, wie du mit Unsicherheit umgehst. Die Kultur zeigt, wie du mit Konflikten umgehst. In den Preisen steckt, was du dir selbst wert bist, und im Team, wie weit du dich auf andere verlassen kannst. Dein Unternehmen ist gewissermaßen dein Nervensystem mit Briefkopf.

Wachstum heißt dann etwas sehr Konkretes. Das Unternehmen braucht mehr Raum, als deine innere Struktur ihm im Moment gibt. Und an genau der Stelle, an der es auf deine eigene Grenze trifft, hakt es. Nicht einmal, sondern immer wieder, weil die Grenze ja mitkommt, egal mit welcher Strategie du es versuchst.

Auch die Organisationsforschung beschreibt Wachstum nicht als gleichmäßigen Anstieg. Der US-Organisationsforscher Larry Greiner hat 1972 in der Harvard Business Review ein einflussreiches Modell vorgelegt, nach dem Unternehmen in Phasen wachsen, von denen jede in einer Krise endet. Die erste nannte er die Führungskrise. Der informelle Stil der Gründer, der am Anfang alles getragen hat, reicht für das größer gewordene Unternehmen nicht mehr aus. Greiner beschreibt die strukturelle Seite dieser Krisen. Mich interessiert ihre innere Seite, also das, was im Unternehmer selbst passiert, wenn sein Unternehmen über ihn hinauswachsen will.

Wenn ich auf Firmen schaue, die immer wieder an derselben Stelle hängen, finde ich darunter häufig eine von vier Fragen. Es sind im Kern die Fragen, mit denen sich jedes Kind bis etwa zum siebten Lebensjahr nacheinander auseinandersetzt, nämlich ob es sicher ist, ob genug für es da ist, ob sein Wille Platz hat und ob es gesehen wird. Ausführlich beschrieben sind diese Phasen in Prägung in der Kindheit. Beim Aufbau eines Unternehmens tauchen sie oft in ähnlicher Reihenfolge noch einmal auf. Das ist keine Regel. Manche Firmen hängen an zwei Fragen gleichzeitig, und dasselbe Symptom kann aus verschiedenen Richtungen kommen. Als Spur ist es trotzdem erstaunlich hilfreich.

Manche Unternehmen kommen nie ganz auf die Welt. Die Website ist seit zwei Jahren fast fertig. Die Selbstständigkeit läuft nebenberuflich, und die Kündigung des sicheren Jobs ist immer für das nächste Jahr geplant. Es wird viel vorbereitet und wenig angeboten.

Oft reicht die Spur hier bis in die ersten Lebensmonate zurück, in denen die Frage lautet: Bin ich sicher? Wer damals keinen verlässlichen Boden erlebt hat, baut später lieber sehr lange an seinem Sicherheitsnetz, bevor er springt. Es gibt aber auch eine zweite Spur. Manche zögern nicht aus Angst vor dem Fall, sondern aus Angst vor dem Urteil, sobald sie sich öffentlich zeigen. Unterscheiden lässt sich das am Gefühl. Bodenlosigkeit und ein Sog nach unten weisen eher auf das Erste, Scham und Hitze im Gesicht eher auf das Zweite.

Andere Unternehmen laufen, aber sie ernähren ihren Gründer nicht. Alle werden bezahlt, die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Vermieterin und das Finanzamt. Der Unternehmer selbst nimmt sich, was am Ende übrig bleibt, und das ist oft wenig. Oder der Umsatz wächst, und trotzdem bleibt nichts hängen. Ob das Geld bei dir nicht kommt oder nicht bleibt, macht dabei einen großen Unterschied, auch für die Frage, wo du ansetzen solltest. Warum man die beiden so leicht verwechselt, steht in Geld kommt nicht oder Geld bleibt nicht.

Bleibt nichts hängen, führt die Spur oft in die Versorgungsphase, grob zwischen acht Monaten und zweieinhalb Jahren, mit ihrer Frage, ob genug da ist. Wer damals gelernt hat, sich selbst zuletzt zu versorgen, baut häufig ein Unternehmen, das alle versorgt außer ihn. Von außen sieht das nach Verantwortung aus. Von innen fühlt es sich an wie ein Arbeitsplatz, den man sich selbst geschaffen hat und der schlechter bezahlt ist als der alte. Kommt das Geld dagegen gar nicht erst, weil du deinen Preis kaum über die Lippen bringst, liegt die Spur eher bei der vierten Frage.

Viele Firmen bleiben an der Stelle stehen, an der der Gründer aufhören müsste, alles selbst zu entscheiden. Das Team wächst auf fünf oder zehn Menschen, und trotzdem läuft jede wichtige Frage über einen Schreibtisch. Warum das so schwerfällt und wie aus Delegieren leicht heimliche Kontrolle wird, zeigt Alles selbst machen wollen. Wenn es zwei Gründer gibt, zeigt sich dieselbe Frage oft als Dauerstreit am Gesellschaftertisch. Darum geht es in Streit mit dem Geschäftspartner.

Zu dieser Frage gehört auch das Nein nach außen. Ein Unternehmen, das zu keinem Auftrag Nein sagen kann, wächst in die Breite, aber nicht in die Höhe. Es macht alles für alle und wird dabei immer anstrengender, ohne größer zu werden. Auch hier lohnt der Blick in die Jahre der Autonomie, ungefähr von zweieinhalb bis vier, in denen sich klärt, ob der eigene Wille eine Bindung aushält.

Und schließlich gibt es Unternehmen, die nie ein eigenes Gesicht bekommen. Das Angebot bleibt beliebig, die Positionierung wird jedes Jahr neu formuliert, weil eine Festlegung bedeuten würde, sich zu zeigen und daran gemessen zu werden. Oder es ist umgekehrt. Das Unternehmen hat ein starkes Gesicht, und es ist ausschließlich deins. Ohne dich auf der Bühne kauft niemand.

Die Spur führt hier oft in die Jahre zwischen etwa vier und sieben, in denen es um die Frage geht, ob man gesehen werden darf, und wofür. Wer damals nur für seine Leistung gesehen wurde, kann schwer zulassen, dass das Unternehmen auch ohne seine Leistung glänzt. Und wer gelernt hat, dass Zeigen gefährlich ist, lässt seine Firma lieber unauffällig.

Ein Säugling kann ohne die Menschen, die ihn versorgen, nicht sein, und erst nach und nach wird aus dieser engen Einheit ein eigenes Leben. Viele Unternehmen beginnen ähnlich. Gründer und Firma sind eins. Die Stimmung im Büro ist deine Stimmung, und dein Urlaub bedeutet Stillstand. In den ersten Jahren ist das kaum anders möglich.

Wachstum verlangt aber irgendwann eine Ablösung. Das Unternehmen muss ein eigenes Leben bekommen, mit Abläufen, die ohne dich funktionieren, und mit Menschen, die in seinem Interesse entscheiden und nicht in deinem. Man kann es mit einem Boot vergleichen. Ein Ruderboot bewegt sich nur, solange du ruderst. Ein Segelboot braucht dich am Steuer, aber nicht an den Riemen. Viele Unternehmer haben ein Segelboot gekauft und rudern trotzdem weiter, weil das Rudern sich wenigstens nach Kontrolle anfühlt.

Wie leicht dir diese Ablösung fällt, hat viel damit zu tun, wie du selbst Ablösung erlebt hast. Wer erfahren hat, dass Eigenständigkeit die Verbindung kostet, hält oft unbewusst fest, auch an seiner Firma. Ein Unternehmen, das ohne dich gut läuft, kann sich dann bedrohlich anfühlen, obwohl es genau das ist, was du dir wünschst.

Es gibt dafür auch einen ganz nüchternen Prüfstein. Ein Unternehmen, das ohne seinen Gründer nicht leben kann, ist für einen Käufer oder einen Nachfolger wenig wert. Wer irgendwann verkaufen oder übergeben will, merkt spätestens dann, dass er sein Unternehmen nie ganz aus sich herausgelassen hat.

Nicht jedes Unternehmen muss wachsen. Ich sehe das sogar so, dass ein großer Teil des Wachstumsdrucks, den Unternehmer spüren, wenig mit ihren eigenen Wünschen zu tun hat. Wohlstand ist nicht Freiheit. Freiheit hat für mich mehr als eine Dimension. Zeit für das eigene Leben gehört dazu und wirtschaftlicher Erfolg auch. Im Kern geht es mir aber um etwas anderes, um die Freiheit von inneren Spannungen, die dich treiben, egal wie viel du schon erreicht hast.

Deshalb lohnt sich eine ehrliche Unterscheidung. Es gibt ein Plateau, das du gewählt hast. Es fühlt sich ruhig an, vielleicht sogar weit, und du willst gar nicht mehr. Und es gibt ein Plateau, gegen das du immer wieder anrennst. Es fühlt sich gereizt an und angespannt, und jedes Jahr nimmst du dir wieder vor, es diesmal zu durchbrechen. Nur das zweite ist ein Muster. Das erste ist eine Entscheidung, und die verdient Respekt.

Achte einmal darauf, was in dir passiert, wenn dein Unternehmen kurz vor dem nächsten Schritt steht. Wenn der große Auftrag zum Greifen nah ist oder du die erste Führungsebene einziehen müsstest. Spürst du Vorfreude und Weite? Oder zieht sich etwas zusammen, und du wirst gereizt mit Menschen, die dir eigentlich wichtig sind?

Viele Unternehmer kennen an dieser Stelle eine Art stiller Sabotage. Sie fangen einen Streit an, den es nicht gebraucht hätte. Sie entdecken ein neues Projekt, das plötzlich dringender ist als alles andere. Sie verschieben die Unterschrift unter den großen Vertrag um eine Woche und dann um noch eine. Oder sie haben das Bedürfnis, alles noch einmal grundsätzlich zu überdenken, genau in dem Moment, in dem es eigentlich nur ums Umsetzen ginge. Das sind selten Zufälle. Es sind oft zurückgehaltene Impulse, die sich einen Ausweg suchen, häufig Angst oder Trauer.

Trauer mag an dieser Stelle überraschen. Aber Wachstum ist immer auch ein Abschied. Vom kleinen Unternehmen, in dem jeder jeden kannte. Von der Rolle, in der du überall gebraucht wurdest. Von einem Bild von dir, das jahrelang getragen hat. Und manchmal von Menschen, die den nächsten Schritt nicht mitgehen wollen. Wer diesen Abschied nicht fühlen darf, hält am Alten fest, ohne es zu merken, und nennt es Vorsicht.

Schau zuerst auf deine eigene Geschichte. An welcher Stelle ist dein Unternehmen in den letzten Jahren immer wieder hängen geblieben, bei welcher Teamgröße oder bei welchem Umsatz? Und was ist jeweils kurz davor passiert, im Unternehmen und in dir? Wenn sich ein Muster zeigt, frag dich, welche der vier Fragen dort gerade wach war.

Ein auffälliges Signal sind übrigens die Menschen, die gehen. Wenn gute Leute immer zu einem ähnlichen Zeitpunkt kündigen, verrät das oft, an welcher Stelle Bindung in deinem Unternehmen schwerfällt. Mehr dazu steht in Mitarbeiter kündigen, obwohl alles passt.

Dann nimm dir einen einzigen Schritt vor, der genau an dieser Frage ansetzt, und keine weitere Strategie. Wenn es um die Entscheidung geht, gib eine einzige echte Entscheidung ab, samt dem Recht, sie anders zu treffen, als du es getan hättest. Wenn es darum geht, ob das Unternehmen dich trägt, zahl dir einen festen Unternehmerlohn, bevor du an alles andere denkst. Wenn es um das Gesicht deines Unternehmens geht, schreib einen Satz darüber, wofür es steht, in dem dein Name nicht vorkommt. Und wenn es darum geht, ob du dich traust, mach den kleinsten Schritt, der wirklich ohne Netz ist.

Achte danach auf die Unruhe, die kommt. Sie zeigt dir ziemlich genau, wo deine Grenze verläuft. Wer dabei merkt, dass er längst alle trägt und selbst von niemandem getragen wird, findet in Führungskraft überfordert die persönliche Seite dieses Engpasses.

Strategien sprechen mit dem Kopf, und dein Kopf weiß meistens längst, was zu tun wäre. Die Grenze, an der dein Unternehmen hängen bleibt, sitzt tiefer. Sie ist entstanden, lange bevor du dein erstes Angebot geschrieben hast, und zwar in Beziehungen. Deshalb verändert sie sich auch am ehesten in einer Beziehung.

Gemeint ist eine Beziehung, in der du erlebst, dass du gehalten wirst, wenn du springst, und dass du gesehen wirst, ohne etwas zu liefern. Wer das erfahren hat, muss sein Unternehmen nicht mehr so fest an sich binden. Dann darf es größer werden als die Angst, mit der es gegründet wurde.

Was Führung und Unternehmertum sonst noch mit deiner Prägung zu tun haben, findest du unter Geld & Business.